Управление талантами – это не то
что вы подумали, когда впервые это услышалиJ, а привлечение,
выявление, развитие и удержание сотрудников с потенциалом, ценным для
организации. То есть, говоря об управлении талантами, мы говорим не только о
том, как найти, нанять и адаптировать «звезду» для работы в компании, но и о том, чтобы
выявить потенциал (талант) у уже работающих в компании людей, развить его и
применить на благо компании.
И вот с этого момента – выявления
и развития нашего с вами потенциала - тема становится для меня очень актуальной.
Собственно, на тренинг я пошла с целью получить инструменты выявления
потенциала сотрудников, потому что «почему» и «зачем» нужно выявлять и
управлять потенциалом как бы понятно, а вот как его выявить и развить – не
совсем. Сразу скажу, что инструменты я получила. Больше того, некоторые из них
планирую применять и не только в выявлении потенциала работающих сотрудников,
но и в привлечении новых. Тренер-консультант Светлана Иванова ещё несколько лет
назад обогатила мою практику отбора персонала «пулом» работающих
экспресс-методик (книга «Подбор персонала. Как оценить человека за час» есть в
нашей корпоративной библиотеке. Теперь с автографом автораJ). После моего
участия в тренинге интересных инструментов диагностики прибавилось.
Что мне показалось важным:
- Не приравнивать понятия
«результат» и «потенциал». Как обычно бывает? На позицию руководителя отдела
продаж продвигают самого результативного менеджера по продажам. А он а) не
может быть руководителем; б) не хочет быть руководителем.
- Оценивая потенциал, нельзя упускать оценку
зоны «хочет». Вы можете запланировать человеку программу развития и
вертикальный рост, а ему это триста лет без надобности.
- Оценивая потенциал, в первую
очередь стоит сосредоточиться на оценке личностных качеств и способностей.
Навыков для выполнения «потенциальных» задач у человека по определению может не
быть, но они, в отличие от способностей, развиваются и нарабатываются.
- «Замахиваясь» на развитие потенциала, нужно
хорошо понимать свои цели. Иногда «правильными людьми с правильными навыками на
правильных должностях» могут быть сотрудники, которые не хотят развиваться.
- Мотивация к развитию и
саморазвитию – инвестиционный подход. Хотите ли вы жить лучше (деньги, карьера,
статус, свобода, самореализация) через несколько лет? Ключ к будущему (и
настоящему) благополучию – в инвестировании в себя, в своё развитие. Наши
знания и навыки – наш капитал, который
никто не может отобрать, только вместе с жизнью.
- Мотивация к развитию и
саморазвитию – соревнование с самим собой. Как вы выполняли ту или иную работу
год назад? А сегодня? Есть изменения или нет? Удалось что-то улучшить, сделать
по-другому? Награды должны получать не только самые результативные сотрудники,
но и самые «прогрессивные» - те, кому удалось победить самих себя
«прошлогодних».
- Мотивация к развитию и
саморазвитию – навыки самоанализа. Помогает оценить свои успехи в соревновании
с самим собой J Умеете ли вы извлекать уроки из
прошлого опыта или забываете «набитые шишки» и снова наступаете на «те же
грабли»? Формирование навыков самоанализа очень важно для возможности развития.
- Всю карту мотиваторов
сотрудника довольно сложно выявить. Но прояснить, насколько для него важны те
или иные стимулы, которые мы можем предложить – возможно. Я знаю какJ
- Опосредованное влияние –
сильнее прямого призыва. Притчи и сторителлинг – реальные инструменты
воздействияJ
Но в любой деятельности, как мне
кажется, есть то, что вы получаете строго «по теме» и побочные эффекты или
опыт. Для меня побочным эффектом и новым опытом после посещения тренинга стало
понимание того, что тренинги как форма обучения мне больше не подходят.
Неотъемлемая часть тренинга - групповая
работа, отработка инструментов в группе/паре и дальнейший разбор ситуаций у
меня, прямо скажем, не задалась. Подразумевается, что участники тренинга
получают пользу от «анализа своих групповых переживаний». Вот этой пользы от
тренинга я точно не получила. Дело даже не в том, что с большинством участников
тренинга у меня была существенная возрастная и «статусная» разница и разыгрывая
сценки и ситуации я чувствовала себя довольно глупо. Просто у нас был настолько
разный опыт и профессиональный багаж, что лично для меня такая групповая работа
была бесполезной. Я определённо предпочитаю опробовать новые инструменты только
в своей рабочей практике.
Кстати, Светлана Иванова в ходе
тренинга рассказывала о принципе оптимального соотношения форм обучения
«70-20-10». Суть в том, что 70% должно занимать обучение на рабочем месте, 20%
– обучение у других, наставничество и коучинг, и только 10% - тренинги и чтение
литературы. Думаю на этом принципе и остановиться. Причём из последних 10%
тренинги снизить до 0%, а вот против чтения литературы я ничего не имеюJ
Из забавного. Я иногда людей, в
том числе и себя, «ругаю» словом «монозадачный», то есть способный выполнять
одновременно только одну задачу. На тренинге я услышала другой термин для
обозначения того же самого. Когда в следующий раз вас назовут «монозадачным»,
смело парируйте: «Я не монозадачный, я – последовательный!»J
Комментариев нет:
Отправить комментарий
Добавить комментарий