О клиенториентированности вообще и в частности.

На этот пост меня вдохновил не только что «отгремевший» 19 марта Международный день клиента, и даже не очередная кампания по подбору персонала в розничные магазины, а совсем прозаичное - жалобы на не клиенториентированное поведение сотрудников обеспечивающих подразделений. 

Размышляя на тему: а можно ли вообще научить взрослых людей быть клиенториентированными, я посмотрела несколько материалов про то, что, собственно, такое есть клиенториентированность, зачем она нужна, можно ли ей научить и если да, то с чего начинать, а если нет, то что вообще можно сделать и т. п.

Так что пост можно считать небольшой систематизацией моих знаний на тему, местами проиллюстрированной примерами из собственного опыта.

Для начала – тезисно о главном, о клиенториентированности вообще.

Большое впечатление на меня произвели вот этот http://mikevinogradov.ru/o-klientoorientirovannosti, и особенно эти http://www.harsky.ru/?p=251, http://www.harsky.ru/?p=264 материалы – к ним, мне кажется, существенно добавить нечего.

Итак, начнём.

Пролог:

Не думать о клиенториентированности могут либо крупные монополисты, либо компании со всеядными и не привередливыми клиентами. Всем остальным необходимо постоянно думать и совершенствоваться в деле ориентации на клиента, принимая во внимание все трудности этого пути.

Основная часть:

1. Клиент-ориентированность – это не декларируемая ценность компании и не политика компании в отношении клиентов, а конкретные действия конкретных людей и, самое главное, оценка от клиентов, которую компания получает в ответ на своё взаимодействие с ними.

2. Хорошую оценку по клиент-ориентированности компания может получить оправдывая ожидания своих КЛЮЧЕВЫХ клиентов и смягчая требования к клиентам. И ожидания, и требования следует основательно изучить, чтобы знать, что конкретно делать.

3. Ключевыми для создания клиенториентированности являются воспитание (построение мировоззрения), обучение (передача конкретных приёмов работы) и правильное вознаграждение (такое, чтобы получать именно то, что хочется; справедливое и конкурентоспособное) сотрудников.

3.1. Ещё про воспитание и обучение, уж очень мне понравилось. Приёмы воспитания: личный пример, разбор полётов, порка:) Обучение должно следовать только после воспитания, потому что обучать «невоспитанных» бессмысленно. Для применения конкретных навыков в работе нужно именно сформированное мировоззрение.

3.2. Ещё мнение: держать фокус на клиента – это дар, а не навык, так что, вместо воспитания и обучения лучше провести оценку клиенториентированности сотрудников и расстаться с наименее даровитыми в этом вопросе.

4. Шаг в будущее – отдельный специалист в компании, который будет защищать интересы клиента «изнутри», то есть каждый день думать о том, что ещё мы можем сделать, чтобы улучшить наши отношения с клиентами.

Эпилог:

Обучение и воспитание в деле создания клиенториентированности должны быть непрерывными процессами, немаловажную роль играют оценка и контроль действий сотрудников по отношению к клиентам.

Теперь от общего к частному.

Любой компании интересно сократить издержки на «воспитание и обучение», а также не тратить нервы на то, чтобы расставаться с сотрудниками, не умеющими и не желающими держать курс на клиента. Поэтому следующий вопрос, который возникает: «А что если сразу нанимать только клиенториентированных?» Возможно ли это? Ну, стремиться к этому точно следует.

Отбирая сотрудников практически на все должности в нашей торговой компании я обязательно проверяю на предпосылки к ориентации на клиента. Это касается как розничного персонала, менеджеров и ассистентов по продажам, так и сотрудников обеспечивающих подразделений. На мой взгляд, лучше всего для определения «дара клиенториентированности» работает разбор и проигрывание конкретных ситуаций, и после изучения материалов на тему было приятно узнать, что многие эксперты считают также. Умные люди даже разработали он-лайн тесты (например, Service First), которые содержат вопросы, моделирующие ситуации в обслуживании. Я пока обхожусь меньшим, но как знать, что будет дальше:)

Мы с кандидатами обсуждаем совсем свежие случаи проблемных ситуаций с клиентами, иногда я людей провоцирую: декларирую своей и правильной «антиклиентскую» позицию. Конечно, люди не глупые понимают необходимость давать желательные ответы в духе «клиент всегда прав!», но даже приводя пример конфликтной ситуации с клиентом и рассказывая о своих действиях в деталях, человек обязательно себя проявляет, всё, что он говорит — он говорит о себе и своей клиенториентированности:)

Людей, которые способны продавать и оказывать услуги вообще гораздо больше, чем тех, кто может продолжать быть внимательным и доброжелательным по отношению к клиенту несмотря на личные проблемы, плохое настроение и даже несносный характер этого самого клиента.

Некоторые уже с первых минут общения демонстрируют свою естественную склонность помогать и учитывать интересы других людей, доброжелательность - такие кандидаты с наибольшей вероятностью будут хорошо работать с клиентами. Я также всегда обращаю внимание на «общий уровень воспитания», тактичность, пунктуальность. На мой взгляд, такие люди более «надежны» в вопросе корректного взаимодействия с клиентами. Даже если клиент не будет им нравится, из соображений вежливости и соблюдения правил они не допустят грубости или другой оплошности, способной лишить компанию клиента.

Ещё один частный случай клиенториентированности — ориентация на внутреннего клиента. В первую очередь это касается сотрудников обеспечивающих подразделений — АХО, бухгалтерии, ИТ, отделов персонала, то есть подразделений, которые предоставляют свои услуги преимущественно внутри.

Если в таких подразделениях не привито мировоззрение «есть такая миссия — продажам помогать», то многочисленные конфликты во внутренних коммуникациях гарантированы. Секретарь выдвигает требования по форме подачи поручений. Менеджер по персоналу не отвечает на вопросы, если не было предварительного письменного запроса. Бухгалтер не проводит платёж, если счёт принесли чуть позже назначенного времени. Примеров того, как неправильное понимание роли обеспечивающих подразделений может привести к конфликтам внутри компании — масса.

А формула успеха, на самом деле, весьма проста. Её можно условно назвать «круговорот добра в природе»:) Чем лучше мы, как обеспечивающие подразделения, удовлетворяем потребности своих внутренних клиентов (в первую очередь, подразделений продаж), тем лучше они обслуживают внешних клиентов. Довольные клиенты приносят деньги компании, а компания выплачивает вознаграждение всем своим сотрудникам.