Мотивация: что кроме «кнута» и «пряника»?

За последнее время сразу несколько материалов по теме «мотивация» что называется «попались на глаза» и не оставили равнодушной, так что получился такой пост в духе «читала и прикидывала», без претензии на полный обзор и серьёзные выводы.

 

Всем известно, что самыми распространёнными способами мотивации у отечественных работодателей являются обещания большего финансового вознаграждения за лучшую работу и, наоборот, угрозы сокращения или лишения финансового вознаграждения за работу плохую. Практикующиеся повышения в должности, обучение за счёт компании, предоставление служебных автомобилей и оплачиваемых страховок в той или иной степени являются вариациями на эту же тему. Также хорошо известно, что эти распространённые способы работают и не работают везде по-разному.

Например, консультант по вопросам ценностного управления Константин Харский считает метод «кнута» и «пряника» совершенно неэффективным. Потому что «пряники» делают сотрудников довольными и ленивыми, а «кнуты» - изворотливыми. По его мнению, эффективным инструментом мотивации является корпоративная культура (сложившиеся традиции ведения дел в компании),  мнение. А вознаграждение, как часть мотивации, должно основываться на оценке полезности сотрудника. Константин Харский разработал  технологию «Индекс Суммарной Полезности Сотрудника» и у неё есть автоматизированная версия ITVE. Очень жалею, что не узнала об этой технологии раньше, она могла бы составить хорошую конкуренцию нашей системе оценке результативности на базе программы АС GOAL, она же KPI-Drive. Вообще работы Харского стали для меня открытием недавнего времени, метафора про «птичку и кучку» просто замечательная, очень рекомендую, метафора ))

Издательство «Альпина Паблишер» недавно анонсировало новую книгу по мотивации: Дэниел Пинк, «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует», вот она.  Очень интригующее название, заглянула поинтересоваться, пролистать. А там, на первых же страницах в предисловии к русскому изданию мнение Светланы Ивановой, которую я очень уважаю, о том, что эта книга может быть полезна только тем, кто управляет творческими людьми и специалистами интеллектуального труда, а всем остальным к внедрению идей Пинка стоит подходить с осторожностью. Второе мнение, тоже на первых страницах, от президента группы компаний «Стинс Коман» Сергея Анисимова, которого я не знаю, но, ведь писать отзывы на первых страницах не всем доверяют, поэтому он, очевидно, тоже эксперт. Так вот, Сергей Анисимов пишет, что важнейшее послание автора книги заключается в «открытии», что не биологические потребности, и не поощрения с наказаниями являются двигателями продуктивности, а глубинное стремление человека вести осмысленную жизнь с целями и развивать свои способности. Мне подумалось, что это важнейшее послание уже когда-то донёс всем Абрахам Маслоу, разработав и обосновав пирамиду мотивации. 

Об этом же, видимо, подумалось и Сергею Анисимову, который дальше пишет, что Дэниел Пинк в своей книге явно говорит о людях, которые в пирамиде Маслоу находятся выше третьего уровня. После предисловия от двух экспертов становится понятно, что книгу прочитать можно для расширения кругозора и общего развития, но вряд ли принципы автора могут быть применены в российских компаниях.

Если коротко, Дэниел Пинк предлагает мотивировать сотрудников за счёт предоставления свободы выбора целей, возможности проявлять и оттачивать мастерство и творческое начало. По его мнению, именно в такие моменты сотрудники способны создавать самые инновационные продукты и решения.

В своей книге он обстоятельно и нескучно описывает психологические эксперименты, доказывающие, что решение задачи само по себе, без дополнительных стимулов, может быть отличным мотивом деятельности. Пинк вдохновенно говорит о том, что именно глубинная потребность человека получать удовлетворение от собственной деятельности подвигает его к достижению большего и лучшего. Правда, для того, чтобы эта глубинная потребность раскрылась, нужно сначала полностью удовлетворить базовые потребности человека. А поскольку в нашей действительности вряд ли можно говорить о том, что все базовые потребности у всех уже удовлетворены, книгу я отложила на потомJ

Как мне показалось, западные авторы в части мотивации предпочитают разбираться именно с «глубинными» факторами, а не с базовыми. Ещё одну гипотезу о том, что является «глубочайшим» мотиватором, встретила в статье из американского онлайн журнала inc.com. Название тоже очень привлекательное: «Глубочайший источник мотивации» и подзаголовок: «Забудьте о кнутах и пряниках. Мотивация и инновации рождаются из желания помогать другим», статья. Автор статьи рассказывает о новейшем исследовании в области организационной психологии, которое доказало, что больше всего людей мотивирует желание помогать другим и приводит в доказательство примеры из личного опыта. Интервьюируя множество успешных руководителей и специалистов по продажам, он задавал им один и тот же вопрос: «Что вы больше всего любите в вашей работе?» И большинство ответов были вариантами одного и того же утверждения: «Мне нравится быть полезным и помогать другим». Трудно поверить, что автор статьи никогда не сталкивался с социально желательными ответами на интервью и всё-таки он убеждён, что когда мы фокусируемся на помощи другим людям, а не себе, мы проявляем больше креативности и инновационности, а значит – становимся более успешными. Конечно, его утверждения, равно как и результаты исследования, на котором они основаны, вызвали массу споров и у американской аудитории, комментарии. Критике подверглись и профессор, который проводил исследование и журнал The New York Times, который «запятнал» свою репутацию, опубликовав результаты этого исследования. Меня позабавил комментарий о спортсменах: «Вы серьёзно думаете, что и спортсмены бьют рекорды и выигрывают медали для того, чтобы помогать другим?» Большая часть комментаторов гневно обличала погрязшего в сублимации своих комплексов исследователя в незнании жизни, где основой успешности является не помощь другим, а помощь себе и эгоистичность. У меня сложилось впечатление, что идея помощи другим как глубочайшего источника мотивации и на американской почве слабо приживается, не говоря уже о нашей))

А вот тем, что у нас вполне может прижиться и работать мне показались "Пряники". Этот продукт позиционируется как корпоративная социально-мотивационная сеть, его инструменты нацелены в первую очередь на мотивацию поколения «игреков». «Пряники» позволяют использовать игровые техники в неигровых процессах, задействовать формат социальной сети для внутренних коммуникаций, вовлекать сотрудников в виртуальные мозговые штурмы. И всё это, разумеется, не для развлечения, а для «повышения продуктивности сотрудников, увеличения оперативности совместной работы, создания программ нематериальной мотивации и выявления «звезд». Разработчики продукта также декларируют его применимость и эффективность в вопросах управления знаниями и талантами, обучении и адаптации сотрудников, улучшении клиентского сервиса и генерации идей.  Мне понравился и интерфейс продукта, и возможность встраивания его инструментов в уже существующие у нас процессы. Например, у наших обеспечивающих подразделений существует ежемесячный показатель «оценка внутреннего клиента». Так почему бы этой оценке не выражаться в тех же «лайках», «бейджах» и «пряниках»?:)

В общем, я уже близка к  тому, чтобы писать обоснование и просить бюджет на внедрение ))