Нас будет двое, не возражаете?

Замечательно, когда в компании есть корпоративный университет, учебный центр или постоянно действующая программа обучения с приглашением внешних специалистов. А если ничего этого нет? Если компания небольшая, HR-служба насчитывает 2-3 человека, занятых в основном в рекрутменте и кадровом администрировании? Как тогда научиться подбору персонала, например, начинающим руководителям? Ведь им предстоит не только «планирование, организация и контроль» деятельности своих подчинённых, но и их подбор. Да и давно работающим руководителям освежать свои умения в отборе небесполезно. Конечно, существует множество материалов для самостоятельного изучения – книги, статьи, видео и он-лайн курсы. Но практические знания и навыки внутреннего рекрутера могут принести здесь реально ощутимую пользу.

Больше того, передача опыта и технологий подбора усилит и профессионализм рекрутера. Понятно, что его главная задача - своевременное и качественное заполнение имеющихся вакансий. Но у каждого специалиста хотя бы иногда должна быть возможность выполнять отличающуюся от каждодневной работу, иначе он довольно быстро превращается в оленевода Крайнего Севера (вот здесь описано, как этоJ) и выгорает.

Кроме шуток, мне кажется, что рекрутеры и сами должны быть заинтересованы в консультировании тех, кто вместе с ними принимает участие в подборе новых сотрудников. Бывали у вас такие ситуации, когда вы приложили массу усилий, чтобы привлечь квалифицированного кандидата, но после интервью с руководителем он отказывался от предложенной работы, ссылаясь на малопонятные причины? Скорее всего, да. И чаще всего это происходит не потому, что в ходе встречи потенциальный руководитель озвучил какие-то свои требования, которые кандидат не в силах перенести, хотя и такое бывает. Кроме всего прочего, это может происходить и потому, что руководитель просто не умеет проводить интервью, превращает его в экзамен, допрос с пристрастием или в ходе встречи действует в стиле «о чём бы мне вас ещё спросить?».

У меня однажды была ситуация, когда я показала руководителю троих по моему мнению достойных кандидатов, она всех одобрила, но каждый раз, когда я делала предложение о работе, кандидаты отказывались. Я, конечно, спрашивала, в чём причина, что не понравилось, но мне отвечали что-то удобоваримое: «есть другие предложения», «всё-таки территориально далековато» и всё в таком духе. Тогда я напросилась на двойное собеседование, чтобы на реальном примере понять, что не так. И поняла буквально через 10 минут. Руководитель задавала вопросы в таком темпе и с таким напором, что кандидат не мог себя чувствовать иначе, чем загнанным в угол и отпрессованным в котлету. При этом вопросы задавались в менторской манере, как на экзамене: «Переходим к следующему вопросу. Что вы мне можете сказать о..?» Человек весь скрутился в защитные позы и начал давать ответы с вызовом. Понятно, что результат такого интервью был предрешён.

Защитные позы, зажатость и растерянность у кандидатов может вызывать и сильный контраст между манерой проведения интервью рекрутером и руководителем. Если рекрутер строит именно собеседование – то есть диалог в доброжелательной, лёгкой манере, а руководитель, напротив, выглядит слишком серьёзным и требовательным и его манера разговаривать слишком жёсткая, это может плохо повлиять на результат встречи.

По моему мнению, руководитель должен «нравиться» кандидату больше, чем рекрутер. Если брать аналогию с плохим и хорошим полицейским, то плохим скорее должен быть рекрутер. Не в том смысле, что он должен выглядеть злобным и некомпетентным, но положительное впечатление от беседы с руководителем, должно быть сильнее, чем от встречи с рекрутером. 

В каком-то смысле подготовка кандидата к встрече с руководителем является одной из задач специалиста, который проводит первичное собеседование. И двойное интервью здесь будет полезно хотя бы для того, чтобы уравновесить роли, отладить командную работу. Есть, конечно, в такой работе и моменты крайне сложно корректируемые.

Например, у меня в опыте была руководительница – милейшая дама, очень приятная в общении, специалист своего дела, но когда она входила в переговорную, то смотрела на кандидатов неожиданно недоброжелательным взглядом с прищуром и подразумевающимся контекстом: «ну, и кто тут у нас такой явился – не запылился?». Ни на кого она так не смотрела в обычной рабочей обстановке, а вот при отборе – да. Люди это чувствовали и сникали прямо на глазах или, наоборот, отвечали тем же. Как с таким работать, до сих пор не знаю, если есть идеи – поделитесь, буду признательнаJ.

В организации и проведении двойных интервью, конечно, есть свои трудности. Не все руководители готовы на время «снять корону» и побыть учениками, да ещё и выслушивать замечания о своей манере проведения интервью. Применять придётся и переговорные навыки, и профессиональный авторитет и личное обаяниеJ. Но лучше всего, когда в пользе такой деятельности для качественного подбора сотрудников убеждён самый главный руководитель. У нас в компании в своё время была введена обязательная стажировка руководителей перед началом кампании по подбору. Она включала совместное предварительное обсуждение требований к кандидатам, целей и задач должности, организационных моментов, определение стиля проведения интервью, инструментов, которые лучше всего тестируют нужные знания и навыки и собственно консультирование руководителей как проводить интервью и применять те или иные техники.

А двойное интервью полезно ещё и  для «разбора полётов» и для взаимного обучения – для рекрутера это прекрасная возможность лучше понять специфику деятельности того или иного специалиста, больше узнать о требованиях руководителя, понять, какие вопросы или кейсы могут уже на входе проверить, в теме ли кандидат. Для обучения новых руководителей, которые никогда или очень мало занимались подбором сотрудников, этот инструмент тоже очень хорошо работает.