Обзор заработных плат своими силами

Услуги по подготовке обзоров заработных плат предлагают множество кадровых и консалтинговых агентств, их регулярно публикуют работные порталы, но и в тех и в других, на мой взгляд, есть свои ограничения. Например, платные обзоры, как правило, делаются по отраслям, специальностям и определённым регионам. Но насколько вам поможет знание «средней температуры», например, по Москве? Опять же, а если ваша компания не вписывается только в одну отрасль оптовой торговли, например? Если у вас еще есть розница и производство? А что, если  у вас подразделение рекламы входит в структуру управления продаж, а функции маркетинга выполняет подразделение закупок? В такой ситуации вам придётся купить 3-4 вида обзора - и для опта, и для розницы, и для закупок и для маркетинга, что, скорее всего, превысит ваш бюджет на такого рода деятельность.

Свои минусы и у обзоров от кадровых порталов. Они, как правило, делаются на основе базы резюме и вакансий именно этого портала, хотя, очевидно, что а) не все вакансии и резюме на рынке публикуются на данном конкретном портале и б) для разного уровня должностей есть более или менее подходящие порталы. Кроме того, кадровый портал в конкретный месяц может интересовать заработная плата инженеров, а вам в это время позарез нужно знать, какая ситуация с зп у системных администраторов, например.

И, наконец, у всех сторонних подрядчиков есть один общий жирный минус: их обзор делается для, возможно, похожих на вашу, но не для вашей конкретной компании. Да, рынок услуг широк и  можно заказать обзор и «под себя конкретно». Но иногда почитаешь технологию этого обзора, в котором «средним рыночным уровнем» называется «диапазон совпадения предложений работодателей и ожиданий соискателей» и удивишься, почему не учитывается простая вещь – предложения работодателей и ожидания соискателей почти по всем должностям как классная и домашняя работа: первая всегда похуже (поменьше, то есть), а вторая всегда получше (повыше).

В общем, мы в какой-то момент мы решили делать обзор сами для себя и под себя. У нашего способа тоже есть свои ограничения, и я о них обязательно скажу, но в целом это довольно простая, «подъёмная» своими силами, а главное – работающая  технология. Обзор по массовым должностям компании (от 5 штатных единиц) мы делаем почти каждый месяц, обзор по всем должностям в компании – 1-2 раза в год, обзор по открытым вакансиям – по мере возникновения вакансий. Работа кропотливая, требует внимательности, усидчивости и небольшого знания Excel))

Отзыв о книге Светланы Ивановой "Я слышу о чём вы думаете на самом деле"

Эта книга о психологии, о речи и значении слов, о подборе персонала - в общем, обо всём, что я люблю и чем всегда активно интересуюсь, поэтому я просто не могла её пропустить. В целом, книга мне понравилась. Светлана Иванова сказала бы, что в этой фразе есть пропозиция, и на самом деле существуют частности, которые мне в книге не понравились)) Что ж, примерно так и есть, но давайте по порядку. 

Большинство людей, находясь в значимой для себя ситуации (переговоры, собеседование, регулярная оценка деятельности и пр.) дают "причёсанные", то есть социально желательные и выгодные в данный момент ответы. Однако, всегда существует подтекст, который выдаёт истинное отношение, намерения, оценки и выражается он через определённые слова. Вот этот самый подтекст и называется "пропозиция", а книга "Я слышу, что вы думаете на самом деле" посвящена выделению и анализу слов и формулировок, указывающих на различные пропозиции. 

Человек мог сказать всё что угодно, но сказал именно это и это что-то значит. Собственно, и в профессиональной и в личной сфере мы часто слышим высказывания, которые нас настораживают, заставляют задуматься. Нам кажется, что "это что-то значит", но мы не можем разгадать - что. Книга Светланы Ивановой прекрасная помощь в этом вопросе. Так, особое внимание автор призывает уделять появлению в речи человека "лишних слов" – конструкций, которые могут быть пропущены без ущерба для основного смысла. Кроме того, следует внимательно прислушиваться к многозначным словам, то есть тем, в которые каждый может вкладывать свой смысл. А для того, чтобы не домысливать намерения собеседника и причины его поведения, Светлана Иванова рекомендует проверять "правильно ли нам показалось" при помощи специальных вопросов. 

Попрощаться, но оставить дверь открытой

Во избежание недоразумений, недопониманий и обид (обещали позвонить – не позвонили, нехорошие люди!), а также для экономии времени, я всегда в ходе собеседования четко проговариваю с кандидатами этапы дальнейшего взаимодействия. 

Если подразумеваются повторные интервью – называю их возможные даты, время, место проведения и продолжительность. Указываю срок, который нам необходим для принятия решения, называю день, в который решение будет принято. После чего обещаю в этот день позвонить с предложением о работе в случае положительного решения. Обязательно акцентирую – если звонка в указанный день и час не последует, значит, решение принято в пользу другого кандидата. Это позволяет и кандидату не пребывать в неведении и туманных надеждах, и мне не тратить время на письма и звонки с отказами. Кроме того, я также прошу кандидата сообщить мне любым удобным способом, если он в период принятия нами решения предпочтёт работу в другой компании или передумает рассматривать нашу вакансию. Нередки случаи, когда пока работодатель раздумывает, кандидат уже успешно трудится в другой компании и подбор нужно начинать с самого начала. Поэтому на момент принятия решения хочется понимать, из кого мы можем выбирать.

Обычно такие договорённости для всех приемлемы и мы завершаем встречу с пониманием что, когда и в какой последовательности будет происходить, а также в какой момент наше общение можно считать завершённым. Естественно, нюансы возникают всегда, но по каждому пункту можно договориться об устраивающих обе стороны вариантах. Так, например, если человек всё-таки настаивает на обратной связи в любом случае – будет предложение о работе или нет, я обещаю написать письмо. Если человек сам хочет перезвонить – тоже пожалуйста. Если человек беспокоится, что в день принятия решения не будет доступен по телефону, то я заверяю его - в случае положительного решения будут задействованы все каналы связи, чтобы сообщить ему приятную новость)))

Однако, несмотря на достигнутые договорённости и подтверждённое понимание этапов принятия решения, некоторые кандидаты, не получив в указанный день предложения о работе, всё равно звонят или пишут, чтобы «узнать о результатах собеседования». И одно дело, когда человек говорит, что хотел бы узнать в чём были его слабые стороны по сравнению с другими кандидатами и совсем другое, когда он не помнит, какие были договорённости или делает вид, что не помнит.

Такие ситуации вызывают у меня большое недоумение. Как я понимаю происходящее: человек звонит, значит, он заинтересован в вакансии и работе у нас. Однако, проговорённая на собеседовании информация о том, как мы сообщим (или не сообщим) о результатах интервью, по логике, важная для него, почему-то  осталась за кадром. Почему? По какой причине? Невнимательность? Неумение отличать важное от не важного? Нежелание соблюдать договорённости и желание действовать только по своим правилам? Тогда, пожалуй, и хорошо, что мы приняли решение не в его пользу. Или это просто такой способ напомнить о себе, в надежде, что работодатель хоть и не позвонил с предложением в назначенный день, но «вдруг» передумает?

Совсем грустно получать вот такие письма:

Добрый день, не получилось до вас дозвониться. Уже вторую неделю жду вашего ответа по поводу предложенной мне вакансии. Напишите, подхожу ли я вам или могу искать другую работу дальше.

Тут человек мало того, что ничего не услышал на собеседовании об этапах дальнейшего взаимодействия, ничего не понял (ну, например, того, что вакансия была размещена в открытом доступе, а не предложена только ему), так ещё и упрекает работодателя – я тут сижу, жду, не ищу другую работу дальше, а до вас ещё и дозвониться не получается. Понятно, что такие вещи могут быть написаны и просто по глупости, всё с той же надеждой «а вдруг?». Но ведь это «а вдруг?» можно озвучить работодателю и не прибегая к некорректному и раздражающему поведению.

Насколько успешным будет только что приглашённый на работу кандидат сразу со 100% гарантией предсказать невозможно. И ситуации, когда либо мы через несколько дней понимаем, что человек «не тот», либо сам кандидат осознаёт, что эта работа – «не его», к сожалению, случаются. И в таких случаях хорошо, если успешных кандидатов было несколько, то есть существует некий резерв. Я таким резервным кандидатам обычно звоню через пару дней после назначенного дня принятия решения и честно рассказываю, что да, решение принято в пользу другого кандидата, но впечатление от вашей кандидатуры тоже очень хорошее и мы бы хотели попросить разрешения позвонить и напомнить о себе через какое-то время, если с выбранным кандидатом отношения не сложатся. Да, человек не получил от нас предложение о работе, но мы отмечаем его в числе лучших. И в случае, если у него также сохранится заинтересованность в работе у нас, а наши отношения с уже приглашённым специалистом не сложатся, мы вполне можем посотрудничать в дальнейшем. Более того, сотрудничество возможно и через продолжительное время, когда возникнет дополнительная сходная вакансия, поскольку при таком взаимодействии не возникает взаимных обид.

Кандидаты, заинтересованные в конкретной компании, но не получившие предложения о работе в данный момент, могут действовать также. Звонок или письмо, с обозначением интереса к работе в компании и просьбой дать знать, если возникнут похожие вакансии или освободится существующая  - простой и вежливый способ попрощаться, но оставить дверь открытой. 

Проверка лозунгов на правдивость

Я периодически, без всякого специального плана, становлюсь «таинственным покупателем» в магазинах. Потому что работаю в торговой компании, потому что у нас тоже магазины и продавцы с клиентами в них, потому что мы часто решаем вопросы по совершенствованию работы с клиентами, потому что всегда примеряю на наши магазины: а у нас так или не так? В общем, ситуации правильного и особенно неправильного взаимодействия с клиентами никогда не оставляют меня равнодушной.

 «Клиент всегда прав!»

«Мы любим своих клиентов!»

«Клиент в сердце!»

«Наши клиенты – самые важные люди!»

«Мы рады вам!»

Что вы как покупатель или пользователь услуг на самом деле думаете о таких декларируемых повсеместно лозунгах? «Бла-бла-бла» и «маркетинговый ход» - вот что.

Потому что вы триста раз убеждались в том, что лозунги эти ничего другого не значат. Так, обычный фон организации деятельности компании, вроде цвета стен.

Но возникают моменты, когда вам действительно нужно быть в чьём-то сердце или чувствовать себя самым важным человеком – например, когда вам требуется что-то такое же, «но с перламутровыми пуговицами», чего нельзя найти у другого поставщика. Когда самостоятельно в огромном магазине вы не можете найти нужный вам товар, хотя знаете, что здесь он точно есть. В таких случаях вы задаёте вопросы, неоднократно просите о помощи, высказываете возражения – в общем, пользуетесь своими клиентскими правами и проверяете правдивость клиенториентированных лозунгов в полном объёме.

Так вот мне кажется, что «час Х» для проверки правдивости задекларированного отношения к клиенту – это несколько минут до окончания смены. Когда все устали. Когда сумки уже собраны. Когда продавцов уже ждут автобусы, дети и неотложные личные дела. Но время всё ещё рабочее. Пусть 15 минут, но рабочее. Вот в такой ситуации сложно уже не просто выйти за рамки ожиданий, то есть совершить для клиента что-то «особенное», но и просто выполнить свою обычную работу. Потому что уже лень и сил никаких нет. Потому что так хочется, чтобы все отстали и отпустили, наконец, домой. И то, как себя в такой ситуации ведут продавцы, всегда подтверждает или опровергает лозунги, напечатанные на их форменных футболках или рекламных материалах.

Наблюдала недавно – мужчина в большом магазине одежды выбирал себе брюки. Ему понравился фасон, цвет, подошёл размер и единственное, чего не хватало для полного счастья и мужчины и продавцов – это модель нужного роста. Ну, то есть тех самых «перламутровых пуговиц». Когда мужчина попросил проверить по базе, есть ли модели нужного ему роста, первое что ему ответили было: «А вы знаете, что через 20 минут мы закрываемся?». Второе – «У нас не у всех есть доступ к базе, надо ещё найти молодого человека, он где-то в зале ходит…». Вероятно, такая последовательность действий уже неоднократно помогала продавцам закончить работу «вовремя». Ведь очень многие клиенты и сами подумают – нет времени возиться, сейчас все будут торопиться и не смогут толком помочь, приду в другой раз.

Однако, мужчина оказался настойчивым и продолжал стимулировать поиск человека с доступом. Пока продолжался поиск нужного человека, кассир продолжала поиск возможностей отвязаться от клиента, который стал реальной угрозой того, что придётся задержаться.

- Вас только длина не устраивает? Ну, так вы подрежьте и подшейте!

- Можно просто подвёрнутыми брюки носить, это вполне нормально..

- Если у нас на балансе только одна единица такого роста, мы не сможем найти её в торговом зале. Сами видите, какая у нас площадь, это всё равно, что иголку в стоге сена искать.

Пособие для борьбы с тревожностью. Книга «Похвалите меня!» Д. Рапсона и Д. Инглиша

Все любят, когда их хвалят. Даже те, кто цепенеют и покрываются пятнами в ситуации публичной похвалы, в конечном итоге испытывают удовлетворение от того, что их оценили по достоинству. Больше того, похвала всем нужна, часто она придаёт уверенности и буквально окрыляет. Но есть люди, для которых необходимость получить похвалу и одобрение буквально становится ведущей жизненной потребностью.

Таких людей авторы книги «Похвалите меня! Как перестать зависеть от чужого мнения и обрести уверенность в себе» называют «славными». «Славные люди» ничего не могут с собой поделать – они хотят нравиться и получать поддержку абсолютно от всех, а потому живут, постоянно приспосабливаясь, угождая и уступая. «Славные люди» извиняются, даже если они ни в чём не виноваты. Больше того, иногда они извиняются, не имея этого в виду – словами покаяния они пытаются снять возможное негативное эмоциональное состояние собеседования. Они предлагают помощь, даже когда этого не требуется, а сами не умеют попросить то, что им действительно нужно – довольствуются тем, что дают. На работе «славные люди» становятся безотказными, покорными, но не вызывающими особого уважения трудяжками, а в любовных отношениях чаще всего выступают «потерпевшей стороной», которую могут унижать и игнорировать, но они всё равно будут цепляться за неравные отношения, стремиться угодить и получить одобрение партнёра.

Всё это «славные люди» делают чтобы унять внутреннюю тревожность, происхождение которой авторы книги видят в противоречивости связи с родителями в раннем детстве. То есть, временами любовь и взаимопонимание в отношениях присутствовали, иногда за них приходилось «платить», а иногда получить их было просто невозможно. На почве этой противоречивости у ребёнка (впоследствии «славного человека») возникают два очень устойчивых убеждения, избавиться от которых очень сложно – с одной стороны стремление любым способом получить любовь и одобрение, а с другой -  понимание, что рано или поздно с ним будут плохо обращаться, отвергнут или покинут. На мой взгляд, авторам книги удалось обстоятельно и не чрезмерно психоаналитично изложить и обосновать эту концепцию.

О пользе ведения архива

Звонит на днях женщина, хочет устроиться к нам на работу:

- Знаете, я несколько лет назад работала в вашей компании. И работа меня вполне устраивала. Но потом пришла новая начальница - Марина, и сказала, что теперь мы будем работать по американской системе и будем увольнять всех, кто отработал больше трёх лет. Ну, меня и уволили….

Для меня, конечно, не новость, что внедряемые в компании изменения могут восприниматься сотрудниками совсем не так, как было задумано разработчиками. Но поскольку злодейка Марина – это я сама и есть, мне было что ответить по существу.  Во-первых, никакая американская система у нас не внедрялась (так в сознании бывшей сотрудницы «преломилась» внедрённая система оплаты труда за результат российской разработки), а во-вторых, увольнение сотрудников, отработавших более 3х лет, никогда не было частью кадровой политики нашей компании. Напротив, сотрудники, проработавшие от 2х лет, всегда были в компании на особом счету. Их работа в компании поощрялась, а причины увольнения тщательно анализировались.

Больше того, причины увольнения всех сотрудников в компании учитывались и анализировались и до появления «новой начальницы», и после. Служба персонала всегда вела специальный отчётный файл, в котором указывался инициатор увольнения (сам сотрудник уволился или мы его уволили) и в деталях описывалась причина увольнения, даже если это было что-то совершенно прозаичное, вроде «не хочет работать летом, хочет отдыхать». Систематизированные данные о причинах увольнения служили основой для принятия тех или иных управленческих решений.

Собственно, для этого статистика и собиралась из года в год. Но со временем стало понятно, что эта информация является полезной и в других случаях. Например, когда нужно дать достоверную информацию новому работодателю нашего бывшего сотрудника. Или принять решение о том, нанять ли снова на работу когда-то работавшего у нас человека. Кстати, напротив фамилии звонившей мне женщины в причинах увольнения значилось конкретное нарушение трудовой дисциплины, за которое мы её уволили.

То, что люди привирают новым работодателям о причинах увольнения с предыдущего места – обычное дело. Поэтому таким же обычным делом стал обзвон бывших нанимателей с целью уточнения и причин увольнения, и продолжительности работы, и конкретного выполняемого функционала. При попытке обдурить бывшего работодателя с которым расстались при неприятных обстоятельствах, но по каким-то причинам хотят у него снова поработать, расчёт понятен – дело было давно, многие уволились, да и кто там что помнит.

Современные автоматизированные системы управления персоналом позволяют систематизировать и хранить множество важной информации о сотрудниках. В специализированных рекрутерских программах взаимодействие с кандидатами можно отследить буквально по часам. Но даже простая таблица в Excel, за минуту отсортированная по нужным данным, иногда помогает не оказаться в дураках и принять правильное решение. 

Вас зовут Марина? Тогда вы нам подходите!

Когда в нашу компанию приходит очередная сотрудница (или даже соискательница) с именем Марина, все уже встречают этот факт улыбками – количество Марин на квадратный метр в головном офисе просто не может остаться незамеченным, это очень высокий показатель))).

Разумеется, никто не рассматривает это как  элемент кадровой политики (или рассматривают, но я об этом не знаю). Просто так сложилось в нашем опыте. Так же, как сложилось, что женщин в нашей компании существенно больше, чем мужчин. Однако, мне стало любопытно, насколько ощущения от распространённости того или иного имени в компании совпадают с реальностью и я сделала небольшой отчёт.

Начнём с тех самых Марин. При своём абсолютном лидерстве в головном офисе, в общем зачёте по компании они существенно уступают Татьянам, Иринам, Ольгам, Еленам, Натальям и Юлиям. Ещё один факт про Марин – большинство из них работают с поставщиками и обеспечивают компанию товаром))).

А самое распространённое женское имя в компании – Татьяна. Татьяны далеко впереди от других групп.

Среди мужских имён в компании с большим отрывом лидируют Алексеи, что в общем, вполне совпадает с общими ощущениями))). Они значительно опережают другие многочисленные группы Александров, Андреев, Дмитриев и Владимиров. Отличительной особенностью Алексеев также является тот факт, что они трудятся исключительно на складе и на производстве, в других подразделениях компании Алексеев нет))).

Уникальными для нашей компании стали женские имена Влада, Жанна, Валентина, Вера, Гелена и Инна. Мужских имен в единственном числе больше– Руслан, Анатолий, Юрий, Денис, Даниил, Станислав, Олег, Павел, Никита, Виталий.

Конечно, эта информация никак не поможет нам чему-то научиться или повысить эффективность работы, но зато мы больше узнаем друг о друге, что, я считаю, тоже неплохо. Ведь мы проводим вместе почти столько же (если не больше) времени, сколько и со своими самыми близкими людьми.